默认存活还是默认死亡？
2015年10月
当我和一家运营了超过八九个月的初创公司交谈时，我首先想知道的事几乎总是同一个问题：假设他们的开支保持不变，营收增长维持过去几个月的速度，他们能靠剩余的钱活到盈利吗？或者更戏剧性地说：默认情况下，他们是活还是死？
令人震惊的是，连创始人自己经常也不知道。我交谈过的创始人中，有一半不知道自己是默认存活还是默认死亡。
如果你也在其中，Trevor Blackwell 做了一个方便的计算器，可以帮你算清楚。
我想首先知道一家初创公司是默认存活还是默认死亡，原因在于后续的对话取决于这个答案。如果公司默认存活，我们可以聊他们可以做的雄心勃勃的新事情。如果默认死亡，我们可能需要聊如何拯救它。我们知道当前的轨迹将以糟糕的方式结束。他们怎样才能偏离这条轨迹？
为什么那么少的创始人知道自己是默认存活还是默认死亡？主要原因，我认为，是他们不习惯问这个问题。这个问题在早期提出没有意义，就像问一个3岁的孩子他打算怎么养活自己一样。但随着公司变老，这个问题会从无意义变为至关重要。这种转变往往会让人措手不及。
我提议以下解决方案：与其太晚开始问自己是否默认存活或默认死亡，不如太早开始问。很难精确说出这个问题何时发生极性转变，但过早担心自己默认死亡可能没那么危险，而过晚开始担心则非常危险。
原因是我早先写过的一个现象：致命的夹击。致命的夹击就是：默认死亡 + 增长缓慢 + 没有足够时间来修正。而创始人陷入其中的方式，就是没有意识到自己正在朝那个方向走。
创始人不问自己是否默认存活或默认死亡，还有另一个原因：他们假设很容易再次融资。但这个假设往往是错的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越不成立。
也许将事实和希望分开会有帮助。不要带着模糊的乐观主义来展望未来，而是明确地拆分各个组成部分。说"我们默认死亡，但我们指望投资人来救我们。“也许当你说出这句话时，它会在你脑海中触发我脑海中那样的警报声。如果你足够早地触发这些警报，你也许能避开致命的夹击。
如果你能指望投资人来救你，默认死亡也是安全的。一般来说，他们的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的营收增长，比如每年超过5倍，即便不盈利，你也可以开始指望投资人会感兴趣。[1] 但投资人是如此善变，以至于你永远只能"开始"指望他们，仅此而已。有时你的生意会让投资人感到不安，即便你的增长很好。所以无论增长有多好，你都无法安全地把融资当成不只是A计划的事情。你应该始终有一个B计划：你应该知道（即，写下来）如果无法再次融资，你需要做什么才能活下去，以及如果A计划不奏效，你将在什么时候切换到B计划。
无论如何，快速增长与低成本运营之间，远没有很多创始人假设的那种截然对立。在实践中，一家初创公司花多少钱和增长多快之间，令人惊讶地几乎没有关联。当一家初创公司快速增长，通常是因为产品触碰到了要害，即直接击中了某个巨大的需求。当一家初创公司花很多钱，通常是因为产品开发或销售成本高，或者简单地说，他们很浪费。
如果你在认真思考，此刻你不只是在问如何避免致命的夹击，还在问如何避免默认死亡。那个问题很容易回答：不要雇人太快。招人过快，是目前为止消灭那些融了钱的初创公司的最大杀手。[2]
创始人告诉自己，他们需要招人才能增长。但大多数人犯的错误是高估这种需求，而不是低估它。为什么？部分是因为要做的事情实在太多了。天真的创始人认为，只要雇到足够多的人，一切都会搞定。部分是因为成功的初创公司拥有大量员工，所以看起来成功就是这样做的。事实上，成功初创公司的大量员工，可能更多是增长的结果而不是原因。还有部分原因是，当创始人增长缓慢时，他们不想面对通常的真正原因：产品不够吸引人。
此外，刚融了资的创始人，往往会被资助他们的风投鼓励过度招人。孤注一掷的策略对风投是最优的，因为他们受到投资组合效应的保护。风投想让你爆炸式增长，在某种意义上是这个词的任一含义。但作为创始人，你的激励是不同的。你最想要的是活下来。[3]
这是初创公司死亡的常见方式。他们做出了一样还算不错的东西，有着不错的初期增长。他们相对容易地完成了第一轮融资，因为创始人看起来聪明，想法听起来合理。但因为产品只是还算不错，增长还行但不够好。创始人说服自己，大量招人是提振增长的方法。投资人同意。但（因为产品只是还算不错）增长从未到来。现在他们的跑道在迅速缩短。他们希望进一步的投资能拯救他们。但因为他们开支高、增长慢，他们对投资人毫无吸引力了。他们无法再融资，公司倒闭。
公司本应做的，是解决根本问题：产品只是还算不错。雇人很少是解决这个问题的方法，更多时候反而会让问题更难解决。在这个早期阶段，产品需要的是演进，而不是"建设”，而这通常用更少的人反而更容易。[4]
问自己是否默认存活或默认死亡，也许能把你从这种困境中拯救出来。也许它触发的警报声会抵消那些推动你过度招人的力量。你会被迫以其他方式寻求增长，比如做不可规模化的事，或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对于很多甚至大多数初创公司来说，这些才是真正有效的增长路径。
Airbnb 在 Y Combinator 结束融资后，等了4个月才雇了第一名员工。与此同时，创始人被工作压得喘不过气来。但他们是在超负荷运转中，将 Airbnb 演化成了今天这个令人叹为观止的成功有机体。
注释
[1] 陡峭的使用量增长也会引起投资人的兴趣。营收最终是使用量的某个常数倍，所以x%的使用量增长预示着x%的营收增长。但在实践中，投资人会对仅仅是预测性的营收打折扣，所以如果你在衡量使用量，需要更高的增长率才能给投资人留下深刻印象。
[2] 不融资的初创公司因为负担不起而被迫不过度招人。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而避免融资，就像戒酒不是避免成为酒鬼的唯一方式一样。
[3] 如果风投推动创始人过度招人，这甚至可能不符合风投自身的利益，我不会对此感到惊讶。他们不知道那些因为过度花钱而被消灭的公司中，有多少本来可以做好的。我猜是相当多。
[4] 在读了草稿之后，Sam Altman 写道：
“我认为你应该把招人的观点说得更强烈。大致上可以说，YC 最成功的公司从来不是雇人最快的，而抵抗这种冲动的能力，是优秀创始人的标志之一。”
Paul Buchheit 补充：
“我经常看到的一个相关问题是过早规模化——创始人拿着一个其实运营不好的小生意（通常是单位经济不划算），然后把它规模化，因为他们想要令人印象深刻的增长数字。这和过度招人类似，因为一旦公司变大就更难修复，而且他们在快速烧钱。”
感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 审阅本文草稿。
英文版：paulgraham.com/aord.html｜中文版：hijiangchuan.com/paulgraham/169-default-alive-or-default-dead
更新记录：
- 2026-03-24 HiJiangChuan 初稿翻译，术语待验证；