致命的夹击
2014年12月
许多初创公司在死亡前几个月，会经历这样一个时刻：银行账户里还有相当数量的钱，但每个月的亏损也很大，营收增长要么没有，要么乏善可陈。公司，比方说，还有6个月的资金跑道。或者更残酷地说：6个月后就会倒闭。他们期望靠再从投资人那里融资来避免这一切。[1]
最后这句话，才是致命的。
在所有事情上，创始人最容易自我欺骗的，也许就是投资人对给他们追加资金的兴趣有多大。第一次说服投资人也很难，但创始人是有预期的。第二次让他们措手不及的，是三股力量的叠加：公司现在的开销比第一次融资时更大；投资人对已经融过资的公司有高得多的标准；而且公司现在开始被解读为失败者了。第一次融资时，它既不是成功也不是失败——问这个问题还太早。现在可以问这个问题了，而默认答案是失败，因为此时这已经是默认结果。我要把我在第一段描述的那种处境称为"致命的夹击"。我努力克制自己随便发明词汇，但给这种处境起一个名字，也许能让创始人意识到自己正身处其中。
致命夹击如此危险的原因之一，是它会自我强化。创始人高估了再次融资的概率，因而对实现盈利松松垮垮，而这进一步降低了融资的概率。
现在你知道了致命夹击，怎样才能避免它？Y Combinator 告诉那些融到资的创始人，要把它当作自己将来能拿到的最后一笔钱来对待。因为这种处境的自我强化效应也是双向的：你越不需要追加投资，就越容易拿到投资。
如果你已经陷入致命的夹击，该怎么办？第一步是重新评估再次融资的概率。我现在，通过一番惊人的远见卓识，替你来评估一下：概率是零。[2]
剩下三个选择：关闭公司，增加收入，或者削减开支。
如果你确定无论如何都会失败，就应该关掉公司。至少你可以把剩余的钱还给投资人，省去你本会花在随它沉船上的那几个月时光。
但公司其实很少不得不失败。我这里真正在做的，是给你一个承认自己早已放弃的机会。
如果你不想关公司，那就剩下增加营收和削减开支两条路了。在大多数初创公司，开支等于人，削减开支等于裁员。[3] 决定裁员通常很难，但有一种情况不应该难：当有些人你早已知道应该被开除，只是一直在逃避现实。如果是这样，现在就是时候了。
如果这样能让你盈利，或者能让你靠剩余的钱撑到盈利，那你已经避开了眼前的危险。
否则，你面临三个选择：要么裁掉好的员工，要么让部分或全体员工暂时降薪，要么增加营收。
让大家降薪是一个软弱的解决方案，只有在问题不太严重时才管用。如果你现在的轨迹让你差一点点就能盈利，通过小幅降薪就能跨过门槛，也许你可以说服所有人接受。否则你很可能只是在拖延问题，而你提议降薪的人会很清楚地看出这一点。[4]
剩下两个选择：裁掉好员工，以及赚更多钱。在权衡它们的同时，记住最终目标：成为一家成功的产品公司——意味着有一样东西被很多人使用。
如果你的问题根源是过度招聘，应该倾向于裁员。如果你还不知道自己在做什么，就雇了15个人，你已经创造了一家残破的公司。你需要弄清楚自己在做什么，而带着几个人比带着15个人往往更容易做到这一点。而且那15个人对你最终要做的东西，未必就是你需要的人。所以解决方案也许是先收缩，再弄清楚方向。毕竟，如果你带着那15个人把公司飞进地面，你对他们也没什么好处。他们都会最终失去工作，加上在这家注定失败的公司里耗费的所有时间。
反之，如果你只有几个人，专注于想办法赚更多钱也许更好。建议初创公司多赚钱，听起来像是废话，好像是说说就能做到的。通常一家初创公司已经在尽其所能地销售它能销售的东西了。我这里建议的，与其说是更努力地赚钱，不如说是用不同的方式赚钱。比如，如果你只有一个人在销售而其他人在写代码，考虑让所有人都去销售。当你即将倒闭时，更多的代码有什么用？如果你需要写代码来完成某笔交易，那就写；这与所有人专注于销售是一致的。但只做那些能尽快为你带来最多营收的事。
另一种不同的赚钱方式是卖不同的东西，尤其是做更多类似咨询的工作。我说"类似咨询"，是因为从做产品到纯咨询是一个漫长的滑坡，而你不必滑得很远，就能开始向客户提供真正有吸引力的东西。虽然你的产品可能还不太吸引人，但作为初创公司，你的程序员往往比客户拥有的程序员强得多。或者你在某个他们不了解的新领域有专业知识。所以如果你稍微改变一下销售对话，从"你想买我们的产品吗"改成"你需要什么、愿意为此多付钱"，你可能会发现从客户身上赚钱突然容易多了。
不过，开始这样做时要毫不留情地以利益为导向。你是在拯救公司于死亡，所以要让客户多付钱，快速到账。而且在力所能及的情况下，尽量避免咨询的最坏陷阱。理想情况是：你为客户构建了一个精确定义的、你产品的派生版本，否则就是直接的产品销售。你保留知识产权，不按小时计费。
在最好的情况下，这类类咨询工作也许不只是你用来活命的事，而可能变成定义你公司的那种不可规模化的事。不要指望它一定会，但当你深入个别用户的需求时，要对那些前方有广阔前景的窄小开口保持警惕。
对定制工作的需求通常非常大，以至于除非你真的能力太差，在咨询的某个位置上应该有你能活下去的点。但我不是无意间用了"滑坡"这个词；客户对定制工作无止境的需求，总会把你往坡底推。所以虽然你很可能会活下去，问题变成了如何以最小的损失和分心活下去。
好消息是，很多成功的初创公司都经历过濒死体验，然后继续蓬勃发展。你只需要及时意识到自己濒临死亡。而如果你正处于致命夹击之中，你确实濒死了。
注释
[1] 有少数公司在头一两年无法合理地预期盈利，因为他们在构建的东西需要那么长时间。对于这些公司，用"进展"代替"营收增长"。除非你的初始投资人事先同意你就是这种公司，否则你不属于这类情况。坦白说，即便是这类公司也希望自己不是，因为"进展"的流动性差，让他们处于投资人的摆布之下。
[2] 致命夹击有一种变体：现有投资人通过承诺再投来帮你拖延。或者更准确地说，你把他们只是提到一种可能性，解读成了承诺再投。如果你的资金跑道只剩8个月或更少，解决这个问题的方式，是现在就去拿到那笔钱。然后你要么拿到了钱，（眼前的）问题解决了；要么至少阻止了你的投资人继续帮你逃避融资前景。
[3] 显然，如果你有工资以外的重大开支可以削减，现在就去做。
[4] 当然，除非问题的根源是你们给自己开了高薪。如果削减创始人薪水到最低需求，就能让你走到盈利，你应该这样做。但如果你需要读到这里才意识到这一点，那本身就是个不好的信号。
感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 审阅本文草稿。
英文版：paulgraham.com/pinch.html｜中文版：hijiangchuan.com/paulgraham/159-the-fatal-pinch
更新记录：
- 2026-03-24 HiJiangChuan 初稿翻译，术语待验证；