098 融资生存指南
2008年8月
想要创业吗？来申请 Y Combinator 的资助。
融资是创业中第二难的部分。最难的是做出人们想要的东西：大多数失败的创业公司，死因都在没做到这一点。但第二大死因，大概就是融资太难。融资是残酷的。
它之所以如此残酷，其中一个原因就是市场自身的残酷。大半生都待在学校或大公司里的人，可能从未真正体验过这种残酷。教授和老板通常会对你承担某种责任；如果你尽力而为却失败了，他们会网开一面。市场就没那么宽容。客户不在乎你有多努力，只在乎你是否解决了他们的问题。
投资人评价创业公司的方式，更像客户评价产品，而不是老板评价员工。如果你在拼命尝试却仍在失败，他们或许会在你下一次创业时投资你，但这一次不会。
然而，从投资人那里筹钱比把产品卖给客户还难，因为投资人的数量太少。市场完全谈不上高效。真正对你感兴趣的投资人不太可能超过10个；你也很难与更多人深入沟通。所以某个投资人行为的随机性，足以对你产生实质影响。
第三个问题：投资人非常随机。所有投资人（包括我们在内）按常规标准看都算不胜任。我们不得不持续对自己不了解的事情做决定，而且多数时候我们是错的。
然而，赌注却很大。不同类型投资人的出手金额，从五千美元到五千万美元不等，但无论哪一类，所投的金额对他们而言通常都显得很大。投资决策都是大决策。
这种组合，对不甚了解的事做大决策，往往让投资人变得极为谨慎。VC以“吊创始人胃口”而臭名昭著。有些更不择手段的人是故意这么干的。但即便是最善意的投资人，也会表现得与日常生活常识相悖：前一天还兴致勃勃，仿佛马上就要给你开支票；第二天却不再回你电话。他们不是在玩弄你，他们只是拿不定主意。[1]
更糟的是，这些情绪起伏巨大的“节点”还彼此传染。创投圈彼此都认识，而且（虽然他们不愿承认）左右他们对你的判断的最大变量，往往是别的投资人对你的判断。[2] 这简直是让系统失稳的配方。市场里常见由“恐惧/贪婪”形成的那种自我阻尼，在这里不但不起作用，反而缺位。没有人会因为“大家都不看好”就把一家创业公司当成“捡漏的便宜货”。
由于参与者太少造成的低效市场，又被他们彼此缺乏独立性的行为进一步放大。其结果就是一个像原始多细胞海洋生物的系统：你只要刺激了它的一根触手，整只生物就会猛烈收缩。
Y Combinator 正在尝试改变这种局面。我们一方面在增加创业公司的数量，另一方面也在培养更多投资人。我们希望，当两者的数量都足够庞大时，这个市场能逐渐接近“真正的高效市场”。当时间 𝑡 趋近于无穷时，Demo Day 就会无限接近一次公开竞拍。
可惜的是，现实中的 𝑡 还远未接近无穷。那么，在这个仍然粗糙、不完善的世界里，创业公司该怎么活下去？ 最重要的一条，就是别让融资打垮你的士气。创业公司的生死，全系于士气。如果你因为融资的艰难而泄气，那种泄气最终会变成自我实现的预言。
自筹启动（= 咨询业务）
此刻一些准创业者可能在想：既然如此，为什么还要找投资人？如果融资这么痛苦，为什么非做不可？
一个显而易见的答案是：你需要钱来活下去。用自己业务的收入来反哺创业在原则上很好，但你不可能瞬间就有客户。无论你做什么，要卖到一定规模才能持平。把销售增长到那个点需要时间；而且在你实际尝试之前，很难准确预测需要多久。
比如，我们就不可能用自筹方式启动 Viaweb。我们的软件收费并不低，每位用户每月约140美元，但即便如此，至少也要一年时间，收入才能覆盖我们哪怕是很微薄的成本。我们没有足够的积蓄支撑我们活上一年。
如果把那些实际上靠创始人的存款或兼职“输血”的“自筹公司”因素剔除，剩下的要么（a）真的是运气爆棚，而这很难按需复制；要么（b）一开始就是咨询公司，之后逐渐转型为产品公司。
咨询是唯一可以“指望得上”的选项。但咨询绝不是白拿的钱。它或许没有融资那么痛苦，但疼痛会被拉长。大概是以“年”为单位。而对很多类型的创业而言，这种滞后可能是致命的。如果你在做非常独特的东西，别人不太可能想到，那么你可以慢慢来。Joshua Schachter 在华尔街工作时业余一点点把 Delicious 做了出来。他能成，是因为别人没意识到这是个好主意。但如果你在我们做 Viaweb 的差不多同一时期，做的是像“在线商店软件”这样一看就很必要的东西，而你把大部分时间耗在客户项目上，只能把它当副业做，那你的处境就不妙了。
自筹从原则上看风景宜人，但这片“看似葱郁”的土地，能活着走出来的创业公司并不多。仅仅“自筹出名”的创业公司屈指可数这一事实，就该给你敲响警钟。如果它真那么有效，就应该是常态。[3]
自筹或许会变得更容易，因为创业的成本在下降。但我不认为我们会迎来“多数创业公司都不需要外部融资”的时刻。技术成本会显著变低，但生活成本不会。
结论就是，你只能二选一：要么挨一阵短促而尖锐的“融资之痛”，要么忍受多年绵延的“咨询之痛”。在总痛感相同的前提下，融资是更优解，因为新技术通常“现在”比“后来”更有价值。
不过，尽管对大多数创业公司而言融资是“较小的恶”，它仍是个足以要命的大恶——不仅仅是显而易见的那种：如果募不到钱公司可能关门；还包括“融资过程本身就能要你的命”。
要撑过去，你需要一套与“说服投资人”几乎正交的技巧，就像登山者除了攀登上下来回的本领，还需要几乎正交的“野外生存技巧”。
1. 降低预期。
融资摧毁那么多创业公司士气的原因，不只是它很难，而是它远比他们预期的还要难。真正击垮你的是落差。预期越低，越不容易失望。
创业者倾向于乐观。至少在技术上，这有时是好事，但用这种心态去面对融资就错了。最好假设投资人总会让你失望。顺带一提，收购方也一样。在YC，我们还有一个次级口号：“交易都会黄。”无论你手上有什么交易，先假设它会黄。这条朴素规则的预测力惊人。
随着交易推进，你会情不自禁地开始相信它会成，甚至开始依赖它会成。你必须抵抗这种冲动。把自己绑在桅杆上。这才是要命的地方。交易的轨迹并不像大多数人际互动那样，随着时间线性地“计划共识化”。交易常常在最后一刻黄掉。往往对方也是到最后一刻才真正想清楚自己想要什么。所以你不能用日常的“共同计划直觉”当指引。谈交易时，你必须有意识地关掉这种直觉，变得“病态地犬儒”。
做到这点比听起来难多了。当显赫的投资人对你表现出兴趣时，这是很让人受用的，容易让你相信融资会又快又顺。但它几乎从不会如此。
2. 持续做产品。
边融资边持续做产品，这听起来像废话。但实际上很难做到。大多数创业公司都没能做到。
融资有一种神秘的“注意力黑洞”。哪怕你一天只和投资人见一次，这一次也能把你的一整天吞噬干净。它消耗的不仅是会面的时间，还有往返路上、会前准备、会后反刍的时间。
应对之道，可能是把公司“分区”：让一位创始人负责对接投资人，其他人维持公司前进。这种方式在有3位创始人的团队里，比在2位时更有效；而且更适用于“公司领袖不是核心开发”的情况。最佳情形下，公司还能以大约“半速”前进。
但那是最佳情形。更常见的情况是，公司在融资期间彻底停滞。这在很多方面都很危险。融资总比你预计的更久。原本看起来是两周的小插曲，最后拖成四个月。这会极大打击士气。更糟的是，它会让你对投资人变得不那么有吸引力。他们希望投“有动能”的公司。一家四个月没任何新进展的公司，看起来就不“活”，他们的兴趣会开始消退。投资人很少意识到这一点，但他们对一家创业公司失去兴趣，很多时候是在对自己犹豫不决所造成的伤害作出反应。
解法：把公司放在第一位。把与投资人的会面塞进你开发进度的“缝隙”里，而不是把开发塞进“会面间隙”。只要你让公司持续前进——发新功能、增流量、拿合作、上报道——那些投资人的会面更有可能产生结果。不仅因为你的公司看起来更有生命力，也因为这对你自己的士气更好，而“士气”正是投资人判断你的重要维度之一。
3. 保守行事。
环境越差，最优策略越保守。顺风时你可以冒险；逆风时你就要求稳。
我建议把融资一律当作“正在走坏”。理由是，在你自我欺骗的能力与所处系统的剧烈不稳定性之间，事情很可能已经比看起来更糟，或随时会变得更糟。
我对多数YC公司说：如果有名誉良好的投资人，给出了合理条款，就拿下。有公司没听这建议也活下来了——他们为了等更好的条件，拒绝了一个好报价，结果真的等到了。但换作我，还会再给同样的建议。谁知道他们玩的这把“俄罗斯轮盘”里有几颗子弹？
推论：如果某个投资人显得感兴趣，不要让他“晾着”。你不能假设感兴趣会一直持续。事实上，在你尝试把“兴趣”转化成“真金白银”之前，你甚至无法判断（他们自己也无法判断）他们是否真的感兴趣。所以如果你有一个“热门潜在投资人”，要么现在就关单，要么把他当作无望。除非你已经有足够资金，否则这等同于：现在就关单。
创业公司不是靠“融了一轮好钱”取胜，而是靠“做出了好产品”取胜。所以，尽快结束融资，回去干活。
4. 保持灵活。
有两个VC会问的问题，你不该正面回答：“你还在和谁谈？”以及“你打算融多少钱？”
第一个问题VC也不指望你回答。他们只是碰运气问问。[4] 但第二个问题，他们似乎期待一个数字。我认为你也不该直接报一个数字。这不是为了玩心眼，而是因为你不应该把“需要融多少钱”定死。
“创业公司必须需要一个固定融资额”的习俗，是从“创业成本更高”的旧时代延续下来的。比如要建工厂或一口气雇50个人的公司，显然需要一个最低融资额。但今天很少有技术创业公司处在这种位置。
我们建议创业公司对投资人说：根据融资规模不同，我们有几条可选路径。比如，区区5万美元，就能让创始团队管吃管住地干满一年；两三十万美元，可以租办公室、把几个在学校认识的聪明人拉进来；两三百万美元，我们就能把这事儿全面铺开。传递的信息（而且不是仅仅“信息”，而是事实）应该是：不管怎样，我们都会成功。多融的钱，只会让我们更快成功。
如果你在做天使轮，轮次规模甚至可以“飞行中调整”。事实上，先把轮子设小一些，再视情况扩充，比一开始就拉一个大轮、最后因为凑不齐而把已到手的投资人也失去，要聪明得多。你甚至可以做“滚动交割”（rolling close）：不给轮次预设上限，而是投资人一旦说“好”，你就一位位地发股成交。这能打破“谁也不想当第一个”的僵局，因为只要第一个准备好买，你就能开跑。[5]
5. 保持独立。
两位二十出头的创始人，如果把开销压得足够低，月入两千美元就能实现盈利。作为公司营收这点钱微不足道，但它对你的士气与议价地位的影响一点也不微小。在YC，我们用“拉面盈利（ramen profitable）”来描述这种状态：你赚得刚好够付生活开销。一旦跨过拉面盈利这条线，一切都会不同。你也许仍需要投资才能做大，但至少“这个月”不需要。
你没法在创业之初就计划“多久能盈利”。但如果你发现“再多卖一点”就能跨过“拉面盈利”的门槛，那就去做。
投资人喜欢你处在拉面盈利状态。这说明你认真想过“如何赚钱”，而不是只在做有趣的技术题；说明你有把开销压低的自律；但最重要的是，它意味着你“不需要他们”。
没有什么比“一家看起来就算没有他们也会成功的公司”更能吸引投资人。投资人乐于帮助一家创业公司，但他们不喜欢“没有他们就会死”的公司。
在YC，我们花了很多时间预测我们投过的公司会怎么走，因为我们想学会如何挑赢家。我们已经观察了太多公司的轨迹，正在变得更能预测。当我们在谈论那些我们认为更可能成功的公司时，我们发现自己说的是：“哦，这帮人能照顾好自己。他们会没事的。”而不是“他们很聪明”，也不是“他们在做个伟大的点子”。[6] 当我们预测某家公司会有好结果时，支撑论据里跳出来的，是“韧性、适应力、决心”。若我们的判断有一定正确性，那么这就是你需要的制胜品质。
投资人至少在潜意识里知道这一点。他们喜欢你“不需要他们”，并不只是“越是得不到越想要”。而是因为这种“不需要”的特质，正是创始人能成功的底层素质。
Sam Altman 就是这样的。把他空投到食人族的岛上，五年后他会成为国王。如果你是Sam Altman，你不需要靠盈利来向投资人传达“有你没你我都会成”。（他当时并未盈利，但最后他做成了。）并非所有人都具备Sam的“做交易”的能力。我自己就没有。但如果你没有，你可以让“数字”替你说话。
6. 别把拒绝当成针对你个人。
被投资人拒绝，会让你开始怀疑自己。毕竟，他们更有经验。如果他们觉得你的公司不行，难道他们不会是对的吗？
可能是，也可能不是。应对拒绝，要讲究“精细化处理”。你不该一概无视拒绝。它可能意味着些什么。但你也不该条件反射地气馁。
要理解“拒绝”意味着什么，首先要知道它是多么常见。统计意义上，VC就是一台“拒绝机器”。August的合伙人David Hornik告诉我：我的数字大致是，每年收到并阅读500到800份计划，进行50到100次初次一小时会谈，对大约20家公司产生兴趣，对约5家认真展开尽职调查，最后一年做成1到2单。所以概率对你非常不利。你也许是个很棒的创业者，做的东西也很有意思，等等，但你拿到钱的概率仍然极低。天使的情况略好一些，但VC几乎是拒绝所有人。由他们的商业结构决定，一个合伙人一年最多就做2笔新投资，无论有多少好公司来敲门。
除了胜率极低之外，平均水平的投资人（如前所述）对创业公司的判断也并不高明。判断创业公司的难度，比大多数其它事都要高，因为“伟大的创业点子”往往一开始看起来“不对劲”。一个好的创业点子，既要好、又要新。要同时满足“好”和“新”，它对多数人来说大概率会显得“不好”，否则早就有人在做，它也就不“新”了。
这让“判断创业公司”比多数评判对象更难。要成为好的创业投资人，你得在智识上“逆向而行”。这对VC是个难题，因为他们大多不算富有想象力。VC大多是“钱的人”，不是“做东西的人”。[7] 天使对“新点子”的欣赏力更好些，因为他们多数曾是创始人。
所以，当你被拒时，要利用其中“有信息量”的部分，而不是“没信息量”的部分。如果一个投资人给出了明确的拒绝理由，看看你的公司，问自己他们说得对不对。如果那真是问题，就修复它。但不要照单全收。你才是领域专家；决定权在你。
尽管“被拒”不一定告诉你公司有什么问题，但它至少表明你的“讲法/演示”可以更好。找出问题在哪，并改掉它。别只是想“投资人真蠢”。他们有时确实如此，但请精确地找出你在哪一环节“丢了他们”。
不要把拒绝“堆起来”，变成一堆模糊而压抑的负面感受。把它们分类、分析；这样你就不会只觉得“没人喜欢我们”，而是会明确“我们的问题到底有多大，以及下一步该怎么做”。
7. 预备好在必要时降档做咨询（若合适）。
如我所说，“靠咨询养产品”是危险的融资法。但它总好过死。它有点像“无氧呼吸”：并非长期最佳解，但能让你从眼下的威胁中活下来。如果你根本就很难从投资人处募到钱，“向咨询侧倾斜”或许能救你。
这对一些公司比对另一些更合适。对Google来说，这就不是天然匹配。但如果你的公司在做“建站软件”，你就能比较优雅地“降级”为咨询公司——用自己的软件替客户搭站。
只要你小心别被咨询永久吸进去，它甚至还有些好处。如果你用自家软件替客户做活儿，你对用户会理解得更深。而且作为咨询公司，你也许能拿下一些“大牌用户”，他们作为“产品公司客户”时你原本拿不到。
在Viaweb，我们一开始被迫“像咨询公司一样运作”，因为我们太渴望用户，所以会对商家说：只要你签约，我们就帮你把站点搭起来。但我们从不收这类活儿的钱，因为我们不想被当成真正意义上的顾问，每次他们的网站要改点东西就来找我们。我们很清楚必须做“产品公司”，因为只有它能规模化。
8. 避免缺乏经验的投资人。
菜鸟投资人看起来无害，实际上可能最危险，因为他们紧张，而他们投的钱与他们的紧张程度常常不成比例。从一个首次出手的天使那里筹2万美元，可能和从一家VC基金那里筹200万美元一样费劲。
他们的律师通常也不够有经验。但投资人可以承认自己不懂，律师却不能。在一个YC公司的案例里，创始人跟一位天使谈妥了一个小额轮的条款，结果对方律师甩来一份70页的协议。由于律师在客户面前绝不能承认“自己搞砸了”，于是他坚持保留其中所有严苛条款，结果交易黄了。
当然，总得有人收菜鸟的钱，否则就不会有“有经验的”投资人。但如果你要收，要么（a）由你来主导流程，包括你来提供文件模板；要么（b）只拿他们当“填充”，让更有经验的人领投。
9. 随时搞清自己所处的位置。
投资人最危险的一点在于他们的优柔寡断。最糟糕的情况是“漫长的否定”：在几个月的会谈后，给你一个“不”。来自投资人的拒绝，就像设计缺陷：不可避免，但越早被发现，代价越小。
所以在你与投资人交谈时，要持续寻找“你目前所处位置”的信号。他们发TS的可能性有多大？他们还需要被什么说服？你不必每次都把这些问题直白地抛出来（那会很烦人），但你必须持续收集相关数据。
如果你不去催促，投资人会自然地抵抗承诺。他们会倾向于“以最少的决策，换取最多的信息”。迫使他们行动的最好方式当然是“竞争的投资人”。但你也可以通过“聚焦讨论”施加一些压力：问清楚他们做决定还需要哪些具体问题被回答，然后逐一给出答案。如果你跨过了好几个障碍，而他们又提出新的障碍，就假设他们终归要“放你鸽子”。
收集“投资人意向数据”时，你必须保持自律。否则，他们想“吊你”的欲望，会和你“被吊”的欲望互相叠加，导致你对现实的感知完全失真。
用这些数据来加权你的策略。你大概率会同时和好几个投资人沟通。把注意力放在最可能说“是”的那些身上。一个潜在投资人的“价值”，是“若他说是会有多好”与“他有多大概率会说是”的乘积。把第二个因子权重大些。部分原因是，投资人最重要的品质就是“真的会投”。另一个原因是，如前所述，影响投资人对你的看法的最大因素，是其他投资人对你的看法。如果你同时在和几个投资人聊，并且你设法让其中一个跨过“说是”的门槛，其他人会因此更感兴趣。所以，专注“热的”，并不是在牺牲“温的”；说服“热的”，正是说服“温的”的最佳路径。
未来
我希望情况不会总是这么别扭。随着创业成本降低、投资人数量增加，融资会变得——即便不轻松——至少更直截了当。
在此之前，这个“破损”的融资流程，反倒给了巨大的机会。大多数投资人并不知道自己有多危险。他们会惊讶地听到，“向他们融资”竟会被视为对公司生存的威胁。他们只是觉得“还需要多一点信息”才能做决定。他们没意识到，还有另外10个投资人也“还想多一点信息”，而与他们所有人沟通的过程，足以让一家创业公司在数月里原地踏步。
因为投资人不理解与他们打交道的成本，他们也就不明白有多大的空间，足以让潜在竞争者“以速度压倒他们”。我用自己的经验知道，决策可以快多少，因为我们把自己的决策时间压到了20分钟（读申请5分钟，面谈10分钟，讨论5分钟）。当然，如果你投的钱更多，你会希望花更长时间。但如果我们能在20分钟里决定，其他人是不是也不该超过几天？
即便是在像VC这样保守的行业，这样的机会也不可能长期无人利用。所以，要么现有投资人会开始更快地做决定，要么会出现“决策更快的新型投资人”。
在此期间，创始人必须把融资当作一项危险的过程来看待。幸运的是，至少“最大的危险”我可以在这里就帮你化解。最大的危险是“意外”。也就是创业公司低估了融资的难度——他们在前面的步骤一路顺畅，但当轮到融资时，忽然发现它难得惊人，于是士气崩塌，最终放弃。所以我提前告诉你：融资很难。
注释
[1] 当投资人拿不定主意时，他们有时会把这描述成创业公司的问题。“你们对我们来说太早了”，他们有时会这么说。但如果把他们带上时光机回到Google成立的那一小时，有谁不会按创始人随意要的估值给出投资？如果是“对的公司”，一小时大早也不算“太早”。“你们太早”的真实含义是：“我们还看不出你们会不会成功。”
[2] 投资人彼此之间既直接也间接地产生影响。他们通过“热门公司周遭的buzz”直接影响彼此；也通过创始人间接影响彼此。当有很多投资人对你感兴趣时，它会提升你的自信，而这种自信会让你在投资人面前更具吸引力。没有VC会承认自己受buzz影响。有些确实不受。但很少有人能说自己不受“自信”影响。
[3] 一位读过本文的VC写道：“我们尽量避免投资那些靠咨询自筹启动的公司。这会在公司文化里养成一些很难消除的糟糕行为/本能。”
[4] 回答第一个问题的最佳方式，是说出于妥当性考虑不便点名，同时又暗示你正在和“一堆”VC谈，而且他们都快给你term sheet了。如果你是那种能把握这种分寸的人，就这么说；如果不是，别硬试。没有什么比“笨拙地试图操纵VC”更让他们反感的了。
[5] “滚动扩容”的劣势是：估值一开始就被锁定。如果你后来忽然变得很热门，你可能要在“拒绝一些投资人”和“卖出超出原计划的股份”之间作选择。不过，这倒也算“甜蜜的烦恼”。
[6] 我并不是说“智力在创业里不重要”。我们讨论的是已经越过一定门槛的YC公司之间的比较。
[7] 但并非所有VC都如此。尽管大多数VC骨子里是“穿西装的”，但最成功的那些往往不是。奇怪的是，最好的VC往往最“不像VC”。
感谢Trevor Blackwell、David Hornik、Jessica Livingston、Robert Morris与Fred Wilson审阅本文草稿。
https://paulgraham.com/fundraising.html
英文版：paulgraham.com/fundraising.html｜中文版：HiJiangChuan.com/paulgraham/098-fundraising
更新记录：
- 2025-10-11 HiJiangChuan 初稿翻译，术语待验证；