导致创业公司失败的18个错误
想创办一家创业公司吗？来申请 Y Combinator 吧。
2006年10月
在最近一次演讲的问答环节，有人问创业公司为什么会失败。我愣了几秒，才反应过来这是个“陷阱”问题。因为这等于在问创业公司怎样才能成功——只要避开所有失败的原因，就能成功——而这问题太大，没法临场回答。
事后我意识到，从这个角度切入其实很有帮助。如果你有一份“不该做的事”清单，只要反向操作，你就得到了成功的配方。而且这种清单在实践中往往更有用。要发现自己在做不该做的事，要比时时提醒自己必须去做的事容易得多。[1]
严格来说，真正导致创业公司死亡的错误只有一个：没有做出用户想要的东西。只要你做出用户想要的东西，不管其它地方做错什么，大概率都能活下去。而如果你没做出用户想要的东西，不管其它地方做对多少，你都活不下去。所以这篇文章本质上，是一份导致创业公司没能做出用户想要东西的18个原因的清单。几乎所有的失败，最后都会归结到这一点。
1. 单一创始人
你是否注意过，有多少成功的创业公司是单人创办的？很少。甚至那些你以为是单人创办的，比如甲骨文，实际也有不止一个创始人。这绝非巧合。
为什么单一创始人不行？首先，这就像一票不信任投票。可能意味着创始人说服不了任何朋友跟他一起创业。这很危险，因为朋友们最了解他。
即使朋友们都看走眼，公司真的有戏，单一创始人仍然处于劣势。创业太难了，一个人扛不下来。即便一个人能干完所有工作，你依然需要伙伴来一起头脑风暴，劝你别犯傻决定，或者在低谷时鼓励你。
最后这一点尤其重要。创业低谷之低，极少有人能独自承受。而当有多个创始人时，一种类似违反能量守恒的团队精神会把大家凝聚起来。每个人都在想：“我不能辜负我的伙伴。”这是人性中最强大的力量之一，而在单一创始人那里，是缺失的。
2. 不佳的地理位置
创业公司在某些地方能繁荣，而在其他地方则寸草不生。硅谷遥遥领先，其次是波士顿、西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后基本没什么了。即便在纽约，人均创业公司的数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，更是少得几乎无法统计。
为什么差距这么大？原因可能跟其他行业一样。美国第六大时尚中心是哪？第六大石油、金融或出版中心是哪？无论是什么，它们离前几名都太远了，称它们为“中心”都有误导之嫌。
至于为什么某些城市会成为创业集群，这是个有趣的问题。但创业公司之所以在那里繁荣，原因和其他行业一样：专家在那里。标准更高；人们对你的事更有共鸣；你想雇的人也想住在那里；配套产业在那里；偶遇的人大多也在同一行。没人知道这些因素如何组合，让硅谷的创业公司如雨后春笋，而让底特律的创业公司寸草不生，但从人均创业公司数量来看，这一点显而易见。
3. 边缘化的细分市场
大多数申请 Y Combinator 的团队都有一个共性问题：选择一个小而偏的细分市场，想借此规避竞争。
看小孩踢球你会发现，某个年龄以下的小孩都怕球，球一过来，本能就是躲。我八岁打外野时几乎没接过球，因为每当飞球朝我来，我都会闭眼、举手套，更多是为了保护自己，而不是想接住。
选择边缘化的项目，就像我当年的“飞球战术”。只要你做出任何好东西，就必然会有竞争者，所以不如坦然面对。唯一能避免竞争的方式，就是避免好点子。
我认为这种对大问题的回避，大多是潜意识的。并不是人们想到宏大的点子，再选择去做小一点的，因为看上去更安全。而是潜意识根本不允许你去想大点子。所以一个办法是，把自己从想法里抽离出来：别人要是做创业，什么会是一个很棒的点子？
4. 抄袭性的点子
我们收到的很多申请都是在模仿现有公司。这当然是灵感来源之一，但不是最好的。如果你看成功创业公司的起源，很少是单纯模仿别的公司。他们的点子大多来自创始人自己发现的某个具体、未解决的问题。
我们当年的创业公司做的是在线商店生成软件。当时压根没有这种软件，少数能下单的网站，都是网站顾问高价手工打造的。我们知道一旦网上购物普及，这些网站必然得靠软件生成，于是我们写了这样的软件，很直接。
最好的问题往往是和你个人相关的。苹果是因为沃兹尼亚克想要一台电脑；谷歌是因为拉里和谢尔盖找不到东西；Hotmail 是因为巴蒂亚和史密斯在工作中无法互发邮件。
所以，不要照着 Facebook 改几个细节再做一遍（Facebook 完全可以忽略掉的那种），而是要反过来，从问题出发，想象解决问题的公司会是什么样。[2] 人们抱怨什么？你自己希望有什么？
5. 固执己见
在某些领域，要成功就必须坚守愿景，不管遇到多少挫折都不放弃。赢得奥运金牌就是这样的例子，因为目标明确清晰。但创业不是这样。创业更像科学探索，你必须跟随线索走到哪里算哪里。
所以不要对最初的计划过于执着，因为它很可能是错的。大多数成功的创业公司最终做的事情，和最初的打算大相径庭——有时甚至完全不像同一家企业。你必须准备好在好点子出现时接纳它。而最难的部分，往往是放弃旧点子。
但接受新点子的态度必须把握好。每周换一个新点子同样是死路一条。有没有什么外部标准可以参考？一个办法是看这些想法是否有“递进”关系。如果你在新点子里还能重用大部分之前的成果，那可能是一个收敛的过程。相反，如果你每次都从零开始，那就是坏信号。
幸运的是，有一个群体你可以请教：用户。如果你考虑转向时，用户显得很兴奋，那大概率是正确的方向。
6. 雇用糟糕的程序员
在早期版本的清单里，我差点忘了这一条，因为我认识的大多数创始人都是程序员。他们很少会遇到严重问题。或许会意外雇错人，但公司不会因此死亡。关键时刻，他们可以亲自上手。
但回想90年代电商领域死掉的大多数创业公司，罪魁祸首就是差劲的程序员。许多公司由商人主导，他们以为创业就是想个聪明点子，然后雇程序员来实现。这比听上去难得多，几乎不可能——因为商人根本分辨不出谁是好程序员。而真正厉害的程序员，也不会愿意去实现某个商人的“愿景”。
现实中发生的情况是，这些商人雇了自以为是好程序员的人（简历上写着“微软认证开发者”），结果发现公司像二战轰炸机一样笨重缓慢，而竞争对手像喷气战机一样飞快。这样的创业公司处境和大公司类似，但没有大公司的优势。
那么，如果你不是程序员，该如何挑选好程序员？恐怕没有答案。我本来想说你需要找一个好程序员帮你招聘，但如果你连好程序员都分辨不出，又怎么能做到呢？
7. 选错平台
一个相关问题（通常也是坏程序员造成的），就是选择了错误的平台。比如，我认为很多泡沫时期的创业公司自杀，是因为他们决定在 Windows 上开发服务器端应用。Hotmail 在被微软收购后，仍然在 FreeBSD 上运行了好几年，大概就是因为 Windows 扛不住。如果 Hotmail 的创始人当初选了 Windows，恐怕早被淹没。
PayPal 当时差点中枪。与 X.com 合并后，新CEO还想迁到 Windows——即便 PayPal 联合创始人 Max Levchin 已经证明他们的软件在 Windows 上的扩展性只有 Unix 的1%。幸好他们换掉了 CEO。
“平台”是个模糊词，可以是操作系统、编程语言，也可以是某种基于语言的框架。它既支撑又限制，就像房子的地基。
可怕的是，有些平台在外人看来很稳妥，但选了就会毁了你。90年代的 Windows 如此，Java applet 更是惊人的例子。它曾被吹捧为应用交付的新方式，但几乎100%的相关创业公司都被它埋葬。
如何选择正确的平台？通常办法是雇用好程序员，让他们决定。但如果你不是程序员，可以耍个小聪明：去顶尖计算机系看看他们科研项目用什么。
8. 发布太慢
各类公司做软件都很难。软件这个媒介的本质决定了，它永远处于“85%完成”的状态。要靠意志力才能把它推出去交付用户。[3]
创业公司延迟发布的理由五花八门，大多数跟日常生活里拖延的借口差不多：总觉得还差一步。也许吧。但如果软件已经100%完成，按下按钮就能上线，他们还会等吗？
快速发布的一个原因，是逼迫你真正完成某个工作量。没发布的东西，都不算完成；这一点可以从发布前总有一阵突击工作中看出来。另一个原因是，只有把想法抛给用户碰撞，才能真正理解它。
延迟发布的具体问题可能包括：进度太慢；没真正理解问题；害怕面对用户；害怕被评价；手上项目太多；过度追求完美。幸运的是，你可以用一个简单方法对抗它们：强迫自己尽快发布一些东西。
9. 发布太早
发布过慢大概毁掉的创业公司，比发布过快多一百倍。但过早发布也可能出事。危险在于，你可能毁掉口碑。你发布了东西，早期用户来试用，如果不好，他们可能永远不再回来。
那么，发布的最低标准是什么？我们建议创业公司先明确整体计划，然后找出一个核心，这个核心必须同时满足两点：(a) 单独存在就有用；(b) 能逐步扩展为完整项目。尽快把这个核心做好并上线。
这和我（以及很多程序员）写软件的方法一样。先明确目标，再从最小的有用子集做起。子集本来就必须写，所以最坏的情况也不算浪费。但更多时候，做出可运行的子集既能提升士气，又能帮助你更清晰地看清剩下的部分该怎么做。
你需要打动的早期用户，其实相当宽容。他们不指望新产品一上线就无所不能；只要它能做到某件事就行。
10. 没有明确的目标用户
不了解用户，就不可能做出他们喜欢的东西。我之前提过，最成功的创业公司，往往是从解决创始人自己遇到的问题开始的。或许这里有条规律：你创造财富的多少，与对所解决问题的理解程度成正比。而你理解最深的问题，通常是你自己的。[4]
这只是个理论。但反过来是必然的：如果你在解决自己不懂的问题，那你完蛋了。
然而，惊人的是，很多创始人心安理得地假设“总有人”会需要他们的产品，但又说不清到底是谁。创始人自己想要吗？不，他们不是目标市场。那谁是？青少年？关注本地活动的人（这是永远的泥潭）？还是“商务用户”？哪些商务用户？加油站？电影公司？国防承包商？
当然，你完全可以为别人做产品。我们当初也是。但要意识到这是一片危险领域。等于是“盲飞”，所以要做到两点：(a) 有意识地切换思路，而不是照常依赖直觉；(b) 紧盯“仪表盘”。
所谓“仪表盘”，就是用户。当你给别人做产品时，必须靠实证，不能再凭猜。你必须找到用户，测量他们的反应。所以，如果你要做给青少年、“商务用户”或任何不包括你自己的群体用的产品，你必须说服具体的一些人用它。如果你做不到，那方向就错了。
11. 融资不足
大多数成功的创业公司在某个阶段都会融资。就像多创始人一样，从统计上看这是个好选择。那么，应该融资多少呢？
创业融资的本质是买时间。只要还没盈利（几乎所有初创公司最开始都是这样），公司就有一条倒计时：资金耗尽之前，还能撑多久。这有时被称为“跑道”（runway）——就像飞机起飞跑道的长度。当资金见底时，你要么已经起飞，要么坠毁。
融资太少，就意味着不足以起飞。起飞的含义取决于阶段。通常来说，你必须达到一个更高的可见层次：如果你只有一个想法，就要做出原型；如果有原型，就要发布；如果已经发布，就要有显著增长。这个标准取决于投资人，因为在盈利之前，你必须说服他们。
所以，如果你决定融资，就必须融到足够支持你迈向下一步的金额。[5] 幸好，你对支出和下一步目标都有一定掌控。我们建议初创公司一开始都把这两点设得尽可能低：几乎不花钱，把首要目标设为做出一个可靠的原型。这样能给你最大的灵活性。
12. 花钱太多
花钱太多和融资不足之间很难区分。如果你烧光了钱，可以说是因为融资不足，也可以说是因为支出过度。唯一的判断方法是跟别的创业公司比较。如果你融了五百万美元却还是破产，那大概就是花钱太多。
如今“烧钱过度”已经比过去少了。创始人似乎从中学到了一些教训，而且创业成本也越来越低。所以写这篇文章时，很少有创业公司花钱过多。我们资助过的公司里，没有一家如此。（不仅因为我们的投资额小，其中很多公司后来也成功融到更多轮。）
最典型的烧钱方式，就是大规模招人。这会让你“损失双倍”：一方面成本增加，另一方面效率下降——钱烧得更快，却要撑更久。大多数黑客理解这一点，因为 Fred Brooks 在《人月神话》里解释得很清楚。
我们有三条关于招聘的普遍建议：(a) 如果能避免，就不要招人；(b) 用股权而不是高薪支付，这不仅省钱，更能吸引真正愿意投入的人；(c) 只招能写代码或能去拉用户的人，因为初期你只需要这两类。
13. 融资过多
融资太少会致命，那会不会有“融得太多”的情况？
答案是“既是又不是”。问题不在钱本身，而在于钱带来的附加效应。正如一位在 YC 演讲的风投说的：“一旦你拿了我几百万美元的钱，倒计时就开始了。”风投不会允许你把钱存在银行，然后继续两个人吃泡面的状态。他们要让钱“动起来”。至少，你得搬进像样的办公室，多招人。这会改变公司的氛围，而且并不完全是好事。多数人会变成员工而不是创始人，他们的投入度没那么高，需要人指挥，还会玩办公室政治。
当你融了很多钱，你的公司就好比“搬去郊区安家生娃”了。
更危险的是，融资越多，公司越难转向。假如你最初的计划是卖给企业的产品，拿到风投后你雇了一支销售团队来干这个。结果后来你发现，这东西其实应该卖给消费者。可那是完全不同的销售模式。现实里，很多公司就是没法意识到这一点。人越多，公司越难改变方向。
大额融资还有一个弊端：耗时太久。[7] 融资金额越大，投资人越谨慎。风投很少干脆说“是”或“否”，他们会和你进入一场似乎无休止的对话。大规模融资因此成了巨大的时间黑洞，可能比运营公司本身还费力。你当然不希望花所有时间和投资人唠嗑，而竞争对手却在埋头做东西。
我们建议去找风投的创始人：拿到第一个合理的报价就接受。如果一家靠谱的公司给了合理估值，而且没有苛刻条款，就赶紧签字回去做产品。[8] 谁在乎能不能在别处多谈到30%？创业公司本质上是“全有或全无”的博弈。在投资人中“货比三家”，纯属浪费时间。
14. 投资人管理不善
作为创始人，你必须学会管理投资人。你不能无视他们，因为他们可能会有有用的见解。但也不能让他们主导公司。那应该是你做的事。如果投资人真有远见来管理他们投的公司，那他们一开始就应该自己去创办。
惹恼投资人的危险性，可能还不如屈从他们。在我们公司里，我们犯的错误是偏向无视投资人。结果，大量精力消耗在和投资人的争论上，而不是产品。但这比屈从好，因为屈从可能直接毁掉公司。如果创始人知道自己在干什么，即便一半精力在产品上，也比投资人全情投入更好。
管理投资人的难度，通常取决于你融了多少钱。如果你拿了风投规模的投资，投资人就会有很大控制权。如果他们在董事会里占多数，那他们就真成了你的老板。在更常见的情况下，创始人和投资人势均力敌，关键一票由中立董事决定，这时投资人只要说服外部董事，就能控制公司。
如果公司进展顺利，这通常不是问题。只要你看上去在快速成长，大多数投资人会放手。但创业公司不可能总一帆风顺。即便是最成功的公司，也有投资人制造麻烦。最著名的例子就是苹果，董事会当年开除乔布斯，差点酿成灾难。据说谷歌早期也被投资人折腾得很惨。
15. 为（所谓的）盈利牺牲用户
开头我说过，只要你做出了用户想要的东西，公司就能活下去。你可能注意到，我并没有提到“正确的商业模式”。并不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人去做一个根本没法盈利的公司，然后指望在它崩溃前把它甩出去。而是因为：相比赚钱，做出用户真正想要的东西要难得多。
我不知道为什么做出用户想要的东西这么难。看起来应该挺直观的。但事实证明它确实很难，因为真正做到的创业公司少得惊人。
正因为“做出用户想要的东西”比“从中赚钱”难得多，所以商业模式完全可以后置，就像你会把某些琐碎但麻烦的功能留到 2.0 版本再做。在 1.0 版本里，你的首要任务就是解决核心问题。而创业公司的核心问题，是如何创造财富（= 用户想要的强度 × 想要的用户数量），而不是如何把财富变现。
最终赢的公司，都是把用户放在第一位的。比如谷歌。他们先把搜索做到极致，再考虑如何赚钱。可仍然有创业者觉得，不从一开始就盯住商业模式是“不负责任”的。他们往往受到一些投资人的鼓励，而那些投资人的经验来自不那么灵活的行业。
不考虑商业模式当然是不负责任的。但比这更不负责任的，是不去考虑产品本身。
16. 不愿“弄脏双手”
几乎所有程序员都更愿意花时间写代码，而把“如何把代码变现”这种脏活累活交给别人做。而且不仅仅是懒人会这么想。拉里和谢尔盖（Google 创始人）一开始也是这样。他们研发出新的搜索算法后，第一件事是想把它卖给别的公司。
创办公司？呃……多数黑客宁愿只停留在“有点子”的阶段。但拉里和谢尔盖很快发现：点子本身几乎没有市场。没人会相信一个点子，除非你把它变成产品，并且积累用户。这样，他们才愿意花大价钱买单。
也许未来情况会有所改变，但我不觉得会有太大变化。没有什么能像真实的用户一样，打动收购方。问题不仅仅在于风险降低。收购方也是人，很难开出几百万美元，只因为一群年轻人“聪明”。但当点子落实在一家拥有大量用户的公司里，他们就可以自我安慰说买的是“用户”，而不是“聪明点子”，心理上更容易接受。[9]
如果你想吸引用户，很可能需要离开电脑，主动去找他们。这确实不愉快，但如果你能逼自己去做，成功的几率会大得多。在我们2005年夏天资助的第一批创业公司里，大多数创始人整天都在写代码。但有一个创始人一半时间都在外面，跟移动通信公司的高管谈合作。对黑客来说，这简直就是酷刑。[10] 但结果证明，这家公司在那一批里成功的程度高出十倍。
所以，如果你想创业，就必须接受这样一个现实：你不能只会埋头写代码。至少要有一个黑客把部分时间花在业务拓展上。
17. 创始人之间的争吵
创始人之间闹矛盾的情况出乎意料地普遍。在我们资助的创业公司里，大约有 20% 出现过创始人退出的情况。事情发生得太频繁了，以至于我们对股权归属（vesting）的态度都变了。我们依旧不强制，但现在建议创始人用 vesting，这样即便有人退出，也有一个有序的方式处理。
创始人退出未必会毁掉公司。很多成功公司都经历过这种情况。[11] 好在通常退出的是最没投入感的那位。如果是三人团队里那个态度最冷淡的人离开，没什么大不了。但如果是两人团队里走了一人，或者某个关键技术骨干走了，麻烦就大了。不过，即便如此也不是致命的。比如 Blogger，当年只剩一个人坚持，结果也挺了过来。
我见过的大多数创始人矛盾，如果一开始更谨慎地选择合伙人，本可以避免。大多数争吵并不是因为外部环境，而是因为人。这意味着冲突是“必然”的。而很多经历过争吵的创始人，回想起来都会承认：在一开始创业时，他们心里就有些不安，只是选择了压下去。千万不要压下这种不安。在创业之前解决问题，比之后容易得多。不要因为“舍不得让室友失落”就把他拉进来；不要因为某人有技能、你担心找不到别人，就硬着头皮跟不喜欢的人一起创业。人，是创业里最重要的要素。不要在这里妥协。
18. 三心二意
最轰动的创业失败案例，往往是那种“壮烈燃尽”的。但那其实是失败里的“精英”。最常见的失败类型，其实不是犯下惊天大错，而是什么都没怎么做——这种公司我们甚至从没听过名字。它们通常是几个上班族业余搞的副业项目，从没走远，最后悄无声息地被放弃。
从统计上看，如果你想避免失败，最重要的一步可能就是辞掉日常工作。大多数失败的创业公司创始人没有辞职，而大多数成功的创始人辞了。如果创业失败是一种疾病，CDC 可能会发公告，警告大家远离“日常工作”。
这是否意味着你一定要辞职？未必。我猜很多这样的“准创业者”其实自己就知道，他们缺乏真正创业所需的决心。正因为心底里知道，所以他们不愿意在创业上投入更多时间，因为那是“坏投资”。[12]
我也猜测，有一部分人本来是能成功的，只要他们下定决心全职去做，但他们没敢迈出那一步。我不知道这部分人群有多大，但如果创业结果的分布符合常识判断，那么那些“差一点就能成功”的人，人数大概是“实际成功者”的十倍。[13]
如果这是真的，那就意味着：大多数本可以成功的创业公司失败了，只因为创始人没有全力以赴。和我在现实中看到的情况完全一致。大多数创业公司失败的原因，是没能做出用户想要的东西。而他们之所以没做到，是因为没那么努力。
换句话说，创业和其他事情一样。你能犯的最大错误，就是不够拼命。如果说成功有什么秘诀的话，那就是别自欺欺人地忽视这一点。
注释
[1] 这不是一份完整的失败原因清单，只是那些你可以掌控的原因。还有一些是不可控的，比如能力不足和运气不好。
[2] 讽刺的是，Facebook 的一个变体或许真能成立：只面向大学生的 Facebook。
[3] 乔布斯曾说过：“真正的艺术家会交付产品。”这句话很鼓舞人，但不完全正确。许多著名的艺术作品其实未完成。在有硬性截止日期的领域，如建筑和电影，这句话更适用。但即便在这些领域，人们往往会一直改到被硬拉走为止。
[4] 可能还有另一个原因：创业者往往处于技术前沿，他们遇到的问题尤其有价值。
[5] 你需要比自己预计的多一半甚至一倍，因为软件开发和交易完成往往比预期更久。
[6] 有人称我们是风险投资人，其实不是。风投投的是大额的别人钱。我们投的是小额的自有资金，更像天使投资人。
[7] 当然不是线性的，否则筹500万美元要永远才行。实际上只是感觉像永远。
[8] 有些风投会故意压低估值，测试你敢不敢要更高。虽然这种把戏很蹩脚，但确实存在。如果遇到这种人，你要敢于反击。
[9] 假设 YouTube 创始人在 2005 年找谷歌说：“Google Video 很烂，给我们1000万美元，我们告诉你们错在哪。”他们会被轰出来。但18个月后，谷歌花16亿美元买下他们，部分原因就是能自我安慰说买的是“现象”或“社区”。
[10] 确实有更痛苦的：比如和政府打交道。但电信公司也差不多。
[11] 比你想象的更多，因为公司不会宣传这些。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我不是在贬低这些人。我自己也没有这样的决心。自从 Viaweb 之后，我两次差点再创业，但最后都放弃了，因为我意识到在没有贫穷驱动的情况下，我不愿承受创业的压力。
[13] 那么怎么判断自己该不该辞职创业？我发现这很难自己判断，最好寻求外部意见。而这正是我们 Y Combinator 的功能之一。我们表面是投资人，但换个角度看，YC 本质上是一个服务，帮人判断该不该辞职创业。我们当然会看走眼，但至少我们愿意拿真金白银下注。
感谢 Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo 和 Robert Morris 阅读草稿。
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英文版：paulgraham.com/startupmistakes.html｜中文版：HiJiangChuan.com/paulgraham/069-the-18-mistakes-that-kill-startups
更新记录：
- 2024-04-09 HiJiangChuan 初稿翻译，术语待验证；
- 2025-09-23 重新梳理，修正专业词汇的使用；